Estrategias Intensivas e Estratégias de Diversificação.
Publicado porJayson Burner Modificado há mais de 3 anos.
Apresentações semelhantes.
Apresentação sobre o tema: "Estratégias Intensivas e Estratégias de Diversificação" - Transcrição de apresentação:
1 Estratégias Intensivas e Estratégias de Diversificação.
Mei Duan Jennifer.
2 Modelo da Ansoff O modelo da Ansoff é uma das melhores ferramentas para as empresas desenvolver estratégias de expansão de mercado e de produtos. O modelo de Ansoff baseia-se em quatro tipos de estratégias, nomeadamente estratégia de penetração no mercado, estratégia de desenvolvimento de mercado, estratégia de desenvolvimento de produto e estratégia de diversificação. A estratégia também depende dos objetivos da empresa: aumentar as vendas, aumentar o lucro, entrar em um novo mercado, desenvolver novos produtos e entrar em novos negócios.
3 Estratégias Intensivas Essas três estratégias às vezes são chamadas de estratégias intensivas porque exigem esforços intensivos se a posição competitiva de uma empresa com produtos existentes for melhorar. O objectivo das estratégias intensivas é alargar a quota de mercado e aumentar o lucro, tornando os produtos existentes mais eficazes e introduzindo novos e diversos conjuntos de produtos, a fim de aumentar a quota de mercado também. Estratégia de penetração de mercado Estratégia de desenvolvimento de mercado Estratégia de desenvolvimento de produtos.
Uma estratégia de penetração no mercado busca aumentar a participação de mercado para os atuais produtos ou serviços nos mercados atuais através de maiores esforços de marketing. A penetração do mercado inclui o aumento do número de vendedores, despesas publicitárias e esforços publicitários ou a oferta de extensivos itens de promoção de vendas.
5 Cinco diretrizes para quando a penetração do mercado é especialmente efetiva:
Quando os mercados atuais não estão saturados. Quando a taxa de uso dos clientes atuais poderia ser aumentada. Quando as quotas de mercado dos principais concorrentes estão em declínio, enquanto as vendas totais da indústria têm aumentado. Quando a correlação entre as vendas em dólares e as despesas de marketing em dólares historicamente foi alta. Quando as economias de escala aumentadas proporcionam grandes vantagens.
Desenvolver um novo mercado para o produto da empresa existente é chamado de estratégia de desenvolvimento de mercado. Este é o processo de encontrar um novo mercado para o novo cliente para aumentar o desempenho da empresa aumentando as vendas e os lucros. As empresas podem desenvolver o mercado em termos geográficos, como a cidade, o país, a região, o estado, etc. e demográficos, como idade, sexo, gênero, classe, etc. ex: petróleo do Estado do Paquistão (PSO), desenvolvendo um novo mercado exportando petróleo para o Afeganistão. Os produtos chineses desenvolveram um novo mercado para seus produtos em todo o mundo.
7 Seis diretrizes para quando o desenvolvimento do mercado pode ser uma estratégia efetiva.
Quando novos canais de distribuição estão disponíveis, confiáveis, de baixo custo e de boa qualidade. Quando uma organização é muito bem sucedida no que faz. Quando existem novos mercados inexplorados ou insaturados. Quando uma organização possui o capital e os recursos humanos necessários para gerenciar operações expandidas. Quando uma organização tem capacidade de produção em excesso. Quando a indústria básica de uma organização está se tornando rapidamente abrangente.
O desenvolvimento de produtos é uma estratégia que busca vendas aumentadas, melhorando ou modificando produtos ou serviços atuais.
9 O desenvolvimento de produtos geralmente envolve grandes gastos de pesquisa e desenvolvimento.
A melhor coisa sobre esta estratégia é que você já se estabeleceu em seus mercados atuais e você sabe o que seus clientes querem. Você tem os canais de distribuição, e você sabe como alcançá-los.
10 Cinco diretrizes para quando usar o desenvolvimento do produto.
uma. Quando uma organização tem produtos bem sucedidos que estão no estágio de maturidade do ciclo de vida do produto. maturidade.
11 Quando uma organização compete em uma indústria que é caracterizada por desenvolvimentos tecnológicos rápidos. b.
12 c. Quando os principais concorrentes oferecem produtos de melhor qualidade a preços comparáveis.
13 d. Quando uma organização compete em uma indústria de alto crescimento.
e. Quando uma organização possui capacidades de pesquisa e desenvolvimento especialmente fortes.
Estratégia de Diversificação é o desenvolvimento de novos produtos no novo mercado. A estratégia de diversificação é adotada pela empresa se o mercado atual estiver saturado, pelo que as receitas e lucros são mais baixos. No nível corporativo, é geralmente e também é muito interessante entrar em um negócio promissor fora do escopo da unidade de negócios existente.
15 Os dois tipos gerais de estratégias de diversificação estão relacionados e não relacionados.
As empresas dizem que estão relacionadas quando as suas cadeias de valor possuem pontos estratégicos competitivos e competitivos. As empresas dizem que não estão relacionadas quando suas cadeias de valor são tão diferentes que não existem relações comerciais cruzadas competitivas.
Seis diretrizes para quando a diversificação relacionada pode ser efetiva Quando uma organização compete em uma indústria sem crescimento ou crescimento lento. Ao adicionar produtos novos, mas relacionados, aumentaria as vendas de produtos atuais. Quando novos, mas produtos relacionados poderiam ser oferecidos a preços competitivos. Quando novos, mas os produtos relacionados têm níveis de vendas sazonais que contrabalam picos e vales existentes. Quando os produtos de uma organização estão em fase de declínio do ciclo de vida. Quando uma organização possui uma equipe de gerenciamento forte.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados.
18 Uma estratégia de diversificação não relacionada favorece a capitalização de um portfólio de empresas que são capazes de oferecer um excelente desempenho financeiro em suas respectivas indústrias.
19 Dez orientações para quando a diversificação não relacionada pode ser efetiva.
Quando as receitas derivadas dos produtos ou serviços atuais de uma organização aumentariam significativamente, adicionando os novos produtos não relacionados. Quando uma organização compete em uma indústria altamente competitiva e sem crescimento. Quando os atuais canais de distribuição de uma organização podem ser usados para comercializar os novos produtos para clientes atuais.
20 Quando os novos produtos têm padrões de vendas anticíclicos em comparação com os produtos atuais de uma organização. Quando a indústria básica de uma organização está experimentando uma queda em vendas e lucros anuais. Quando uma organização tem o capital e o talento gerencial necessários para competir.
21 Quando uma organização tem a oportunidade de comprar um negócio não relacionado, que é um investimento atraente. Quando existe sinergia financeira entre as empresas adquiridas e adquirentes. Quando os mercados existentes para os produtos presentes de uma organização estão saturados. Quando a ação antitruste poderia ser cobrada contra uma organização que historicamente se concentrou em uma única indústria.
A diversificação é a estratégia mais arriscada das quatro. Porque entrar no mercado desconhecido com produtos desconhecidos e falta de experiência nas novas habilidades e técnicas necessárias O maior risco de estar em uma única indústria é ter todos os ovos da empresa em uma cesta. No entanto, a diversificação deve fazer mais do que simplesmente espalhar o risco comercial em diferentes indústrias. Só faz sentido quando acrescenta ao valor para o acionista.
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Estratégias em ação Capítulo cinco.
ESTRATÉGIA CORPORATIVA: DIVERSIFICAÇÃO E EMPRESA MULTIPLESIDADE.
A Estratégia de Negócios Internacionais.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA - Dolly Dhamodiwala.
Estratégias em ação Capítulo cinco.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
Tema 6 Ambientes da indústria.
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Gerenciando Estratégia e Planejamento Estratégico.
Copyright © 2018 Pearson Education, Inc Estratégias em Ação Capítulo Cinco.
Negócios internacionais, uma perspectiva asiática.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
ESTRATÉGIA DE M & A Um dos motivos mais fundamentais para M & A é o crescimento. As empresas que procuram expandir enfrentam uma escolha entre crescimento interno ou orgânico.
Ansoff Matrix Matt Lahti.
A Estratégia de Negócios Internacionais.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação Capítulo seis McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. All.
Capítulo 3 Estratégias de Expansão Internacional. Fases de desenvolvimento internacional Fase 1: Entrada inicial no mercado Fase 2: expansão do mercado local Fase 3:
Universidade de Cagliari, Faculdade de Economia, a. a Estratégia de Negócios e Política Um curso dentro do grau II em Economia Gerencial ano.
1,7 (?) Matriz de análise. Descreva a matriz Ansoff Igor Ansoff (1957) desenvolveu uma ferramenta de decisão estratégica (matriz Ansoff) para analisar as diferentes opções.
SCY dá as boas-vindas a você #GuforGrowth. Gerenciando os Riscos do Crescimento Empresarial Paul Kelley Phill McTaggart SCY Business Mentors.
Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
Estrategias Intensivas e Estratégias de Diversificação.
Publicado porJayson Burner Modificado há mais de 3 anos.
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1 Estratégias Intensivas e Estratégias de Diversificação.
Mei Duan Jennifer.
2 Modelo da Ansoff O modelo da Ansoff é uma das melhores ferramentas para as empresas desenvolver estratégias de expansão de mercado e de produtos. O modelo de Ansoff baseia-se em quatro tipos de estratégias, nomeadamente estratégia de penetração no mercado, estratégia de desenvolvimento de mercado, estratégia de desenvolvimento de produto e estratégia de diversificação. A estratégia também depende dos objetivos da empresa: aumentar as vendas, aumentar o lucro, entrar em um novo mercado, desenvolver novos produtos e entrar em novos negócios.
3 Estratégias Intensivas Essas três estratégias às vezes são chamadas de estratégias intensivas porque exigem esforços intensivos se a posição competitiva de uma empresa com produtos existentes for melhorar. O objectivo das estratégias intensivas é alargar a quota de mercado e aumentar o lucro, tornando os produtos existentes mais eficazes e introduzindo novos e diversos conjuntos de produtos, a fim de aumentar a quota de mercado também. Estratégia de penetração de mercado Estratégia de desenvolvimento de mercado Estratégia de desenvolvimento de produtos.
Uma estratégia de penetração no mercado busca aumentar a participação de mercado para os atuais produtos ou serviços nos mercados atuais através de maiores esforços de marketing. A penetração do mercado inclui o aumento do número de vendedores, despesas publicitárias e esforços publicitários ou a oferta de extensivos itens de promoção de vendas.
5 Cinco diretrizes para quando a penetração do mercado é especialmente efetiva:
Quando os mercados atuais não estão saturados. Quando a taxa de uso dos clientes atuais poderia ser aumentada. Quando as quotas de mercado dos principais concorrentes estão em declínio, enquanto as vendas totais da indústria têm aumentado. Quando a correlação entre as vendas em dólares e as despesas de marketing em dólares historicamente foi alta. Quando as economias de escala aumentadas proporcionam grandes vantagens.
Desenvolver um novo mercado para o produto da empresa existente é chamado de estratégia de desenvolvimento de mercado. Este é o processo de encontrar um novo mercado para o novo cliente para aumentar o desempenho da empresa aumentando as vendas e os lucros. As empresas podem desenvolver o mercado em termos geográficos, como a cidade, o país, a região, o estado, etc. e demográficos, como idade, sexo, gênero, classe, etc. ex: petróleo do Estado do Paquistão (PSO), desenvolvendo um novo mercado exportando petróleo para o Afeganistão. Os produtos chineses desenvolveram um novo mercado para seus produtos em todo o mundo.
7 Seis diretrizes para quando o desenvolvimento do mercado pode ser uma estratégia efetiva.
Quando novos canais de distribuição estão disponíveis, confiáveis, de baixo custo e de boa qualidade. Quando uma organização é muito bem sucedida no que faz. Quando existem novos mercados inexplorados ou insaturados. Quando uma organização possui o capital e os recursos humanos necessários para gerenciar operações expandidas. Quando uma organização tem capacidade de produção em excesso. Quando a indústria básica de uma organização está se tornando rapidamente abrangente.
O desenvolvimento de produtos é uma estratégia que busca vendas aumentadas, melhorando ou modificando produtos ou serviços atuais.
9 O desenvolvimento de produtos geralmente envolve grandes gastos de pesquisa e desenvolvimento.
A melhor coisa sobre esta estratégia é que você já se estabeleceu em seus mercados atuais e você sabe o que seus clientes querem. Você tem os canais de distribuição, e você sabe como alcançá-los.
10 Cinco diretrizes para quando usar o desenvolvimento do produto.
uma. Quando uma organização tem produtos bem sucedidos que estão no estágio de maturidade do ciclo de vida do produto. maturidade.
11 Quando uma organização compete em uma indústria que é caracterizada por desenvolvimentos tecnológicos rápidos. b.
12 c. Quando os principais concorrentes oferecem produtos de melhor qualidade a preços comparáveis.
13 d. Quando uma organização compete em uma indústria de alto crescimento.
e. Quando uma organização possui capacidades de pesquisa e desenvolvimento especialmente fortes.
Estratégia de Diversificação é o desenvolvimento de novos produtos no novo mercado. A estratégia de diversificação é adotada pela empresa se o mercado atual estiver saturado, pelo que as receitas e lucros são mais baixos. No nível corporativo, é geralmente e também é muito interessante entrar em um negócio promissor fora do escopo da unidade de negócios existente.
15 Os dois tipos gerais de estratégias de diversificação estão relacionados e não relacionados.
As empresas dizem que estão relacionadas quando as suas cadeias de valor possuem pontos estratégicos competitivos e competitivos. As empresas dizem que não estão relacionadas quando suas cadeias de valor são tão diferentes que não existem relações comerciais cruzadas competitivas.
Seis diretrizes para quando a diversificação relacionada pode ser efetiva Quando uma organização compete em uma indústria sem crescimento ou crescimento lento. Ao adicionar produtos novos, mas relacionados, aumentaria as vendas de produtos atuais. Quando novos, mas produtos relacionados poderiam ser oferecidos a preços competitivos. Quando novos, mas os produtos relacionados têm níveis de vendas sazonais que contrabalam picos e vales existentes. Quando os produtos de uma organização estão em fase de declínio do ciclo de vida. Quando uma organização possui uma equipe de gerenciamento forte.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados.
18 Uma estratégia de diversificação não relacionada favorece a capitalização de um portfólio de empresas que são capazes de oferecer um excelente desempenho financeiro em suas respectivas indústrias.
19 Dez orientações para quando a diversificação não relacionada pode ser efetiva.
Quando as receitas derivadas dos produtos ou serviços atuais de uma organização aumentariam significativamente, adicionando os novos produtos não relacionados. Quando uma organização compete em uma indústria altamente competitiva e sem crescimento. Quando os atuais canais de distribuição de uma organização podem ser usados para comercializar os novos produtos para clientes atuais.
20 Quando os novos produtos têm padrões de vendas anticíclicos em comparação com os produtos atuais de uma organização. Quando a indústria básica de uma organização está experimentando uma queda em vendas e lucros anuais. Quando uma organização tem o capital e o talento gerencial necessários para competir.
21 Quando uma organização tem a oportunidade de comprar um negócio não relacionado, que é um investimento atraente. Quando existe sinergia financeira entre as empresas adquiridas e adquirentes. Quando os mercados existentes para os produtos presentes de uma organização estão saturados. Quando a ação antitruste poderia ser cobrada contra uma organização que historicamente se concentrou em uma única indústria.
A diversificação é a estratégia mais arriscada das quatro. Porque entrar no mercado desconhecido com produtos desconhecidos e falta de experiência nas novas habilidades e técnicas necessárias O maior risco de estar em uma única indústria é ter todos os ovos da empresa em uma cesta. No entanto, a diversificação deve fazer mais do que simplesmente espalhar o risco comercial em diferentes indústrias. Só faz sentido quando acrescenta ao valor para o acionista.
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Copyright © 2018 Pearson Education, Inc Estratégias em Ação Capítulo Cinco.
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Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas.
ESTRATÉGIA DE M & A Um dos motivos mais fundamentais para M & A é o crescimento. As empresas que procuram expandir enfrentam uma escolha entre crescimento interno ou orgânico.
Ansoff Matrix Matt Lahti.
A Estratégia de Negócios Internacionais.
Estratégia de nível corporativo: criando valor através da diversificação Capítulo seis McGraw-Hill / Irwin Copyright © 2018 por The McGraw-Hill Companies, Inc. All.
Capítulo 3 Estratégias de Expansão Internacional. Fases de desenvolvimento internacional Fase 1: Entrada inicial no mercado Fase 2: expansão do mercado local Fase 3:
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1,7 (?) Matriz de análise. Descreva a matriz Ansoff Igor Ansoff (1957) desenvolveu uma ferramenta de decisão estratégica (matriz Ansoff) para analisar as diferentes opções.
SCY dá as boas-vindas a #GuforGrowth. Gerenciando os Riscos do Crescimento Empresarial Paul Kelley Phill McTaggart SCY Business Mentors.
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Estratégia de diversificação de produtos.
Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar sua empresa a crescer.
Hemera Technologies / AbleStock / Getty Images.
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Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. As pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao alcance. A estratégia oferece oportunidades para aumentar o negócio aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para a diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seu negócio se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para empresas de notícias que construíram seus negócios em um único produto. A diminuição da participação no mercado ou da receita poderia ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Alternativamente, você pode assumir uma abordagem ofensiva onde você vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitar isso com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão atraia um grupo diferente de clientes. Se você faz ferramentas para a construção de profissionais, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um revendedor de frutas e legumes pode apresentar uma série de alimentos saudáveis que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, visando um novo grupo de clientes.
A diversificação do produto pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não quiser desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como a distribuição de produtos de outros fornecedores, a celebração de acordos de licenciamento para fabricação ou fornecimento de produtos desenvolvidos por outras empresas, ou a criação de alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto produtos. Se sua empresa estiver em uma posição financeira forte, considere aquisições para obter acesso a produtos que se alinhem com sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos que você precisa para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e comercialização. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e criar relações de trabalho efetivas com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. A sua equipe possui o conhecimento do produto e do mercado para atingir seus objetivos de vendas? Se você planeja fabricar o produto você mesmo, você tem a capacidade de produção ou você precisará investir em uma nova fábrica ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto se vender através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância onde o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa está atendendo a demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto lhe permitam lucrar, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto pode tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo da entrada no mercado é muito alto. Nesses cenários, o benefício para sua empresa pode não compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entenda as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado em pequena escala para avaliar o potencial da sua estratégia. Peça o feedback dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton foi um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como "Marketing" e "Runner & # 39; s World". Linton também é autor de mais do que 20 livros publicados e é um redator para empresas globais. Ele possui um Bacharel em Artes e História na economia da Universidade de Bristol.
Créditos fotográficos.
Hemera Technologies / AbleStock / Getty Images.
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Pode ser agradável elaborar estratégias, mas difícil de executar ideias empresariais.
Comstock Images / Comstock / Getty Images.
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Ter várias estratégias de sucesso pode parecer uma boa idéia para o seu negócio. Na verdade, seu plano de negócios pode conter uma pesquisa de mercado que sugere que você tenha múltiplas oportunidades para crescer, expandir e prosperar. Isso pode ser verdade. No entanto, todas essas estratégias trazem seus próprios riscos. Em outras palavras, aumentar suas oportunidades pode expor sua empresa a mais armadilhas.
Uma empresa pode obter vantagens financeiras da diversificação de suas estratégias. Por exemplo, se entrar em joint ventures ou adquirir outras empresas, pode aumentar seus lucros, fluxo de caixa e poder de empréstimo. No entanto, algumas empresas calculam mal a rentabilidade de um empreendimento contra a despesa de entrar nisso. Se sua empresa se envolver com outras empresas como forma de diversificar sua estratégia, você deve pesar cuidadosamente os custos com o retorno real que você obterá em seu investimento.
Quota de mercado.
Um resultado positivo da diversificação da sua estratégia pode ser um aumento na participação no mercado. Ao introduzir novos produtos, explorar novas regiões ou segmentar novos grupos de clientes, você pode expandir sua base de clientes. Por outro lado, cada um desses movimentos o expõe a mais concorrência, potenciais mudanças nas preferências dos clientes e ver seus produtos ou serviços tornarem-se obsoletos devido a novas tecnologias. Essas ameaças podem criar suas cabeças enquanto você está aumentando as despesas de marketing e entrega de seus produtos. Em suma, a estratégia diversificada custa dinheiro e não há garantia de que todas as estratégias funcionem.
Se você mede o crescimento em termos de número de funcionários, lucros ou vendas, uma estratégia diversificada pode ajudá-lo a chegar lá. Por exemplo, você pode mudar para indústrias em que você não está atualmente envolvido, formando subsidiárias que atuam de forma semelhante a empresas independentes e introduzem marketing global como parte de sua estratégia diversificada. Mas você corre o risco de não poder gerenciar todas essas atividades simultaneamente. Isso pode levar a ineficiências que alimentam seus lucros. Por exemplo, se você tiver várias subsidiárias ordenando pedidos independentes, você pode estar duplicando pedidos e, portanto, gastar dinheiro que você poderia ter usado no marketing. Você precisa se certificar de que cada estratégia paga por si mesma.
Proteção de risco.
Uma razão para diversificar é proteger-se do risco de falha. Se o produto "A" falhar, os novos produtos "B" e "C" podem funcionar bem e compensar a perda. Da mesma forma, o marketing regional bem sucedido pode descobrir oportunidades lucrativas que compõem uma região de vendas lenta. Mas esta proteção de risco tem um custo. Isso significa que você provavelmente gastará dinheiro em estratégias que não pagam. Mesmo que outras estratégias compensem o dinheiro desperdiçado, você pode fazer melhor com uma estratégia menos diversificada que se concentre em seus esforços mais efetivos.
Referências (4)
Sobre o autor.
Kevin Johnston escreve para Ameriprise Financial, o Rutgers University MBA Program e Evan Carmichael. Ele escreveu sobre negócios, marketing, finanças, vendas e investimentos para publicações como "New York Daily News", & # 34; & # 34; Business Age & # 34; e & # 34; Negócio da Nação. & # 34; Ele é um designer instrucional com créditos para empresas como ADP, Standard e Pobre e Bank of America.
Créditos fotográficos.
Comstock Images / Comstock / Getty Images.
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